对话生活服务业——新阶段下，与加盟门店一起持续增长

如何适应外部环境变化创新发展

张静：近年来，我国人口老龄化、人口出生率下降、人口结构在发生着变化。同时我们的消费者在消费品质、生活品质上的需求也在不断的提升，消费者的消费习惯也在发生着潜移默化的变化。在面对这样的外部环境，企业都采取了哪些策略或者措施，取得了什么样的成绩?还面临着什么样的挑战?大家可以提炼一下其中的关键词。

朱丽筠：疫情之后，我们来到了一个全新的消费世界，每个企业都面临很多的挑战。我们做了很多的改变，一直坚守的最核心的逻辑是：我们相信不管在任何市场环境下，只要能精准了解消费者为什么来，以及为什么不来，我们就有发展的机会。

这些年，我们更加关注对消费者的洞察，努力寻找价值差异的创造机会，提高价值差异创造的能力。目前，我们的门店数量稳步增长，顾客洞察系统也日渐成熟;我们十年以上老店依然获得持续稳定的收入增长，这是一些成绩。

说起挑战，也跟成长有关，即：成长速度。因为现在的市场环境日新月异，尤其是人工智能，科技带来的改变速度非常快;所以，我们最大的挑战来自于团队的成长速度是否能跟上这些变化。

卢航：地产进入了下行周期，是我们面临的最大的挑战。

在去年2023年，我们新签的门店超过2000家，是我从业以来签约店数最高的一年。签约的对象，大多数是我们业内认识的人，不是新的投资人，很多小公司选择进入21体系共同抵御周期的变化。

我们强调了几个聚焦。第一是聚焦本地，第二是聚焦当下，聚焦这个月到底能够做什么。第三是聚焦机会。要想想现在能够做一点什么?我们三大聚焦在这样的市场周期下，还是取得了一定的作用，使得相当一部分的门店在行业的竞争中脱颖而出，变成在这个街区剩下的最后一批门店，使得他们有生产能力进而活下来，另外自己的信心也有了成长。

一个是挑战，是市场的下行周期;讲聚焦是聚焦机会，保持成长。

史燕来：我们做学前教育，从收获和成绩上，我写了一个关键词“连接”，因为现在是万物互联的时代，我们的价值也体现在“建立连接”上。现在面临最大的挑战是“孩子”，因为出生率下滑以后，我们是第一波受冲击的，但是困难也代表着价值，有价值才有未来的机会。

关于“连接”，我想谈四点：

第一，我们与孩子的连接更加贴心了。这些年我们在办园的同时，始终坚持以孩子、以人的“成长”为核心，我们的服务、课程、产品和管理体系也逐步越来越完善。

第二，我们与加盟园的连接更加紧密了。总部价值的体现就是帮助加盟园能够活下来，能够赚钱，疫情这三年，我们是连续三年五次，给加盟园减免年度使用费。

第三，我们线上线下的连接更加大胆与创新了。我们跟抖音进行了创新性的深度合作，从去年的“6·16”到现在不到一年的时间，我们已经建设了全国园所的抖音矩阵，为我们的加盟园引流了将近8万单，且全部都是新拓客。

第四，我们主营业务与创新业务的连接更加多元了。幼儿园、亲子园是我们的主营，但是主营之外，如何让主营和创新实现一体化?我们已经有了十几个延伸性的上下游产业链，实现了主营和创新业务的连接和开放多元，最终实现早、托、幼、素一体化的全方位发展。

关于挑战，短期的挑战肯定是经营上的挑战，因为孩子少了，大家都在抢孩子，有孩子，有服务，就有现在的机会。中期的挑战是行业的挑战，行业挑战在于竞争，如何能够形成自己在同业中的竞争力?长期的挑战则是发展上的挑战，围绕孩子，如何专注长期价值、总部价值、顾客价值，如何经营用户信任等，只有这样，我们才能去面向未来，拥有机会。

赵静芳：我们获得的一个成绩是双向奔赴，我们遇到的一个挑战是情绪价值。

在疫情期间，我有一个特别明显的感受，只要疫情允许贝尔安亲开门，家长就一定会把孩子送过来，因为家长觉得我跟孩子在一起还是太累了，把孩子送到贝尔安亲会更喜悦、更轻松一点，这是企业跟市场的一个双向奔赴。

第二个双向奔赴是安亲老师和孩子的双向奔赴。因为每一个安亲老师都要超级的爱孩子，孩子都非常的喜欢我们的老师，喜欢呆在贝尔安亲，这样的双向奔赴就会让我们的孩子从小学的一年级一路成长到6年级，当然最近我们也有贝尔全能这样一个中学生品牌的全新拓展，孩子可能会在贝尔体系有9年的快乐时光，这样的一个双向奔赴能够满足市场的刚需。

为什么会写上挑战是情绪价值呢?现在的大学生，宁可躺平，也不太愿意去不开心的就业。所以如何满足现在大学毕业生的情绪价值，让他在我们的企业当中，能够非常开心的去工作，在工作的同时，还能够把这份爱传递给孩子，这就是我们真的要去透过非常多创新的方式、团建的变化，以及各种各样的小感觉的营造，比如520的鲜花、秋天的奶茶、夏天的老冰棒等等，让我们的老师觉得呆在贝尔安亲是温馨、开心第二个家的感觉。

还有孩子的情绪价值，因为孩子现在在家里面超级被爱的状态，导致他与人交往的能力以及和同学和其他人交往的过程当中，都有很多不够开放的卡点，用今天年轻人的话，经常一开口就说我是社恐，现在的孩子更希望他能够成为更核心的自己，在这个过程中，我们希望孩子能够更加的去消除这些卡点，所以这也就是我们的目标，成就孩子脸上自信的笑容。

如何与加盟商共同提升门店业绩

张静：作为直接面对顾客的终端，加盟店对环境的变化感知非常直接，在大环境不断变化的情况下，加盟店在业绩上的压力也会逐渐的变大。在这样的情况下，企业如何和加盟商共同提升门店业绩，目前企业在做哪些尝试?

朱丽筠：新消费时代，我们深度推进全渠道业务转型。这对我们的特许加盟系统来讲，带来了非常多的挑战。这几年，我们一直专注在以下几点：

第一，在门店管理上抓标准化。此标准非彼标准，是我们在全渠道的业务模式上，在员工的操作标准、服务方式上等等，都有巨大的改变。

第二，在员工管理上抓专业化。在疫情之前，我们的线下门店主要是实体店，所以员工接待好顾客，在店里洗好衣服，基本就可以了。但是现在不同了!每一个员工都是六边形战士，要懂线上的业务，要跟顾客邀好评，要跟顾客处理好关系，等等。所以，对员工专业化的挑战也日益增大，这是我们近几年来的工作重点之一。

第三，在顾客关系上抓评价。我们进入到了推荐消费的时代，顾客现在已经成为我们门店经营中的一个非常重要的角色-营销经理。简单讲，顾客对我们的评价好坏，直接决定了我们的经营业绩。所以，怎么处理好顾客的评价，怎么能让我们的品牌价值在第三方平台上有好的表现，也是我们的一项重要工作。

张静：关于顾客关系这一块，福奈特接下来会进一步采取什么措施，使我们的顾客能够和门店走得更近?

朱丽筠：因为我们企业经营的核心是以顾客价值为中心，感谢互联网时代，让我们和顾客有了更深连接，可以更高效洞察消费者的需求。所以，第一，做好消费者洞察，知道消费者想要什么，不喜欢什么;第二，在此基础上，通过全渠道跟顾客产生互动和连接;第三，我们的员工要给予客户更多的情绪价值，让顾客更喜欢我们的门店。让顾客高兴是我们的经营宗旨，从以前的让顾客满意而归升级为让顾客高兴而归。在这条路上，我们有很多的挑战，但也觉得很有意思。

卢航：刚才说市场不好，怎么样让店东生存下来?我们讲的三个关键词：第一是读懂变化，第二是社群和私域，第三是线上。

读懂变化的意思是，现在的经销商面临很大的困难，大家都在琢磨市场发生了什么变化?从另外一个角度来看，说地产不好，地产公司不好，但是经纪公司也很难受，但是经纪公司并没有难受到过不下去了。原因是什么?因为需求很扎实，北京有20万个人要把房子卖出去，但是要卖在合理的价格上。

在这么大的变化下，行业如何去应对呢?这个时候就有很多的指引和方法，如果有这么多的房源要卖，客户不足的情况下，谁来支付佣金呢?所以在很多城市，我们就提出，在这个城市里面，买方只支付5%的佣金就可以了，其他的佣金业主来付，你愿意把房子卖出去，你就多承担一些服务相应的成本，这些事都是对行业引起非常大变化的一些改变。从业主的角度讲，尽快的把房子流转出来，可能还有各方面的需求。

此外，不同的门店的表现不一样，这个时候，我们去鼓励一些做得比较好的店东，用非常低的成本去接管一些经营不善的门店，用你的经验去辅导他，让他把业绩拉起来。这种方式下，优秀的门店把服务范围扩大，管理半径扩大，使得尾部的门店有机会提升经营和运营的管理水准。这些都是在读懂变化以后，我们试图去做的事。

第二，私域。过去客户大多数来自于传统的玩家，现在客户越来越多来自于抖音、短视频等平台，在这种情况下，我们就发动了很多21世纪不动产的门店的经营人员花很多的时间，去经营自己的视频号。此外，21还花了很多的时间去研究，在社区里和咖啡店合作，改造一些咖啡的门店等，包括在门店里还有酱酒和茶的业务，希望门店除了房地产买卖之外，有更多的机会和业主加强关联，在这个过程中，有好的商机的时候，可以带来非常高信任度的精准客户，通过这种方式来进一步的吸引流量。

从总部角度讲，去年签了2000多家门店，我们花很多时间和单店去互动和辅导他们，这个过程中，我们出的招可能管用，可能不管用，但是这个诚意大家感受到了。所以，店东会主动给我们推荐客户，让他加盟21.这是我们有点意外的，在比较低迷的情况下，加盟签约比较多。

我们强调关注当下、关注本地、关注机会，这些事情、这些动作做出来之后，确实能让大家感到力量，感到温暖，反过来也给我们带来了很多正向的激励。我们很多门店在拓新业务以后，其新业务的收入已经超过了地产业务的收入，这也是我们的意外之喜。在当前市场情况下，你怎么活?还要活得好?还得有发展?就是抓刚才的三个点，让我们的很多门店找到方向，专注自己能够做的事情，让大家的士气和团队和生产能力都稳定下来。

史燕来：我们总部和合作伙伴之间最重要的三件事：陪伴、陪跑、陪学。

首先是“陪伴”。我们总部先做了集中性的优化，将研发、教研、培训、督导和产品等部门进行了整合，形成“陪伴式督导”，能够更高效地服务一线。同时，我们成立“健康度分析小组”，帮助每一所加盟园做一对一的健康度分析。前些年我们一直在谈质量，谈专业，但是到了今天，在质量和专业的基础之上，我们更多的是静下心来深度分析园所的健康度。健康度就是通过对用户的深度分析、市场分析，从运营的各个维度，帮助加盟园做健康度的分析，并拿出相关的解决策略，最终效果很好。

第二是“陪跑”。我们的“运营陪跑团”，从前端做了招生的全链条，中端是总部、专家和加盟园之间，做到了专门建群针对性辅导。后端呢，及时复盘，全程陪伴与指导，专注问题的解决，通过过程管理，结果管理，和加盟园之间形成了很好的效果。第三是“陪学”。作为总部，我们有责任和义务，带领全国合作伙伴走进标杆企业，跨行业深度学习。在2024年，我们带着全国的合作伙伴，分批次的走进了胖东来，走进了海尔集团、青岛啤酒，还走到了延安。当我们深度走进的时候，合作伙伴的触动还是很多的。我相信今天很多的连锁企业都这样，跟着合作伙伴在一起陪学，一起进步，才是面向未来的竞争力。

赵静芳：我这里也写了三句话：总部系统赋能、门店精细化运营、成就快乐团队。

站在总部的角度，需要通过我们的教研信息，以及整个团队连接到全社会的资源为我们每一个门店做系统的赋能。而且AI的时代，我们要去连接众多的AI的产品，打造接口为我们每一个门店去做个性化的系统赋能。

站在每一个门店的角度，如何把我们的规范标准、流程以及系统工具方法，精细化的落地使用，这个过程当中，需要跟我们的门店达成很多的共识，也需要我们去组织门店，透过成就事业、美好生活的双向奔赴的文化，来让我们的所有门店有一份成长的目标和愿望，从而一起来打造快乐的团队，成就快乐的企业。

张静：最后有请每一位嘉宾做一句话的分享，请大家围绕我们今天的话题，提供一个您认为最重要的建议或者是感悟。

朱丽筠：在这个不断变化的市场中，最重要的是，我们和加盟商之间要有相互信任的关系，聚心合力，一起迎接挑战!

卢航：特许加盟的商业模式如今已不是一个普通投资人只要投钱什么都不管就可以赚钱的生意模式。今天的特许体系，一定是一个共创、共享、共生的生命共同体，这是我们对特许加盟体系的认同。

史燕来：教育是民生，也是生活服务业中非常重要的组成部分。我们跟合作伙伴之间不单纯是一个合作关系，特别在这个特殊时期，我们更把他们看成是“家人”的关系。如何在最低谷的这三年能熬过去，就一句话：“该坚持的，永远要坚持;该发生的，就一定会发生!”所以，相信教育，相信孩子，相信我们自己，也相信未来的发展机会!

赵静芳：我们在做一件前途无量、功德无量的事情，所以我们期待和贝尔安亲的合作伙伴一起成就事业、美好生活，从而成就孩子、成就家长。

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